Når topplederansettelser feiler – og hvordan vi kan unngå det

Tall fra internasjonale undersøkelser viser at rundt 40 % av topplederansettelser mislykkes innen 18 måneder. Og kostnaden? Den er ofte langt høyere enn de fleste forestiller seg.

Hva koster en feil ansettelse – egentlig?

Når vi setter tall på dette, blir det tydelig hvor dramatisk kostnaden kan være – også for norske mellomstore selskaper.

La oss ta et eksempel: et selskap med rundt 200 MNOK i omsetning, der en toppleder har en total kompensasjon på 1,5–3 millioner kroner i året.

Rekrutteringskostnader

• Eksternt search-honorar: 400–600 000 kr
• Interne timer, annonsering, reiser: 100–200 000 kr
  Sum: 0,5–0,8 mill.

Kompensasjon som går til spille

• Lønnspakke: 1,5–3,0 mill. pr. år
• Sitter 12–18 måneder uten å levere 2,0–4,5 mill.

Onboarding-investeringer

• Trening, strategisamlinger, konsulenter brukt på integrasjon: 0,3–0,6 mill.

Sluttpakke/juridisk_‍

• Sluttvederlag 6–12 mnd: 1,0–2,0 mill.
• Outplacement/juridiske tjenester: 0,2–0,4 mill.
  Sum: 1,2–2,4 mill.

Erstatningskostnader

• Interimleder 6 mnd: 0,9–1,2 mill.
• Ny rekrutteringsrunde: 0,5–0,7 mill.
  Sum: 1,4–1,9 mill.

Totalt estimat SMB(200 MNOK):

5,4 – 10,2 millioner kroner.

For en bedrift på 200MNOK i omsetning tilsvarer dette 2,5–5 % av årsomsetningen – ofte nok til å spise opp hele årsresultatet.

Og dette er bare de synlige tallene. Den reelle prisen er gjerne enda høyere når man tar med tapt fart, nøkkelpersoner som slutter, og en organisasjon som mister tillit til styret.

Hvorfor skjer dette?

At topplederansettelser feiler, er sjelden et spørsmål om tilfeldigheter alene. Etter å ha jobbet med lederrekruttering i en årrekke, ser jeg at mønstrene går igjen.

Det handler ikke nødvendigvis om at styret tar dårlige valg med vilje, eller at kandidatene er under kvalifiserte. Ofte er årsaken at prosessen preges av ytre press, manglende forarbeid eller menneskelige skjevheter som sniker seg inn – selv i de mest profesjonelle rommene.

Når en topplederansettelse først går galt, er det gjerne en kombinasjon av tre ting: for stort hastverk, for smalt kandidatfelt og for lite objektivitet i utvelgelsen.

1. Hastverk

Styret føler presset– “vi må ha inn noen nå” – og kjører på. Men uten en grundig analyse av hva rollen faktisk krever, blir prosessen tilfeldig.

En robust jobbanalyse er fundamentet:

• Er dette en vekstleder eller en endringsleder?
• Hvilke resultater skal leveres – på kort og lang sikt?
• Hvilken kultur skal forvaltes eller endres?

Altfor ofte ser vi at kravene formes underveis i prosessen, i stedet for å være tydelig definert fra start. Da blir kandidat jakten halvblind.

2. Konfidensialitet

Mangetopplederprosesser må naturlig nok holdes i lukkede rom. Det kan handle om børssensitiv informasjon, interne hensyn eller respekt for lederens nåværende posisjon. Det er gode grunner til å gjøre det slik.

Men baksiden er at kandidatfeltet blir for snevert. Og la oss være ærlige: ingen hodejeger kjenner alle de riktige kandidatene, eller klarer å kartlegge hele markedet alene. Når en rolle spilles med større grad av åpenhet, øker sjansen betraktelig for å finne den riktige matchen.

3. Biaser

Vi kommer ikke unna at mennesker rekrutterer mennesker. Og dermed også våre egne skjevheter:

• Lik-meg-effekten: Vi trekkes mot de som ligner oss selv.
• Glorieeffekten: Én sterk egenskap får oss til å overse svakheter.
• Bekreftelsesfellen: Når vi først får en magefølelse, ser vi bare etter signaler som bekrefter den.
• Status quo-bias: Vi velger kandidaten som føles trygg og “lite risikabel”, selv om selskapet egentlig trenger noe helt annet.
• Overdreven vekt på CV: Kjente selskapslogoer og titler blir overvurdert – på bekostning av motivasjon, lederegenskaper og kulturmatch.

Hvorfor feiler toppledere – egentlig?

Det er lett å tro at toppledere feiler fordi de mangler kompetanse. Min erfaring er at det sjelden er så enkelt.

Feilen oppstår ofte i skjæringspunktet mellom lederens styrker og selskapets faktiske behov. Den rette lederen på feil tidspunkt – eller i feil kultur – kan mislykkes, selv om vedkommende er dyktig på papiret.

Andre ganger handler det om rammene rundt:

• Forventningene fra styret er urealistiske
• Onboardingen er for svak til å gi lederen en fair start
• Organisasjonen er ikke klar for endringen lederen er satt til å drive gjennom

Kort sagt: Mange toppledere “feiler” ikke fordi de ikke er gode nok – men fordi matchen mellom leder, oppdrag og organisasjon var feil.

Jeg pleier alltid å si: Det finnes ingen leder som går inn i en jobb med mål om å være dårlig, eller med ambisjon om å produsere svake resultater. Når det likevel skjer, må vi stille oss spørsmålet: Hvorfor?

Styrets ansvar

Her ligger mye av svaret. Det er styret som eier rammene som avgjør om en toppleder lykkes eller mislykkes. Styret må:

• Forankre mandat og suksesskriterier (3–5 mål for 6, 12 og 24 mnd.)
• Gjennomføre egen jobbanalyse – ikke bare delegere den bort
• Tenke risiko og premortem: hva kan gå galt, og hvilke tidlige varseltegn ser vi etter?
• Sikre bredde og kvalitet i kandidatfeltet
• Ha en onboardingplan med tydelig forankring de første 100 dagene
• Følge opp systematisk med styreleder som sparringspartner
• Ha en beredskapsplan og navngitt stedfortreder om noe går galt

Kort sagt: Styret må eie både analysen, prosessen og oppfølgingen – ikke bare selve ansettelsen.

Hvordan unngå feilansettelser på toppnivå?

Det finnes ingen garanti, men risikoen kan reduseres betydelig:

• Grundig jobbanalyse. Start med å forstå hva organisasjonen faktisk trenger – både på kort og lang sikt.‍
• Bruk tid – selv under press. Det er billigere å bruke noen ekstra uker enn å mislykkes. Interimledelse er bedre enn panikkansettelser.‍
• Våg åpenhet når mulig. Transparens kan utvide kandidatfeltet og gi tilgang til profiler man ellers ville oversett.
• ‍Objektive metoder. Strukturert intervju, tester og grundige referansesjekker reduserer effekten av biaser.‍
• Succession planning. En av de mest undervurderte forsikringene styret kan ha. Det handler ikke om å by opp til arvtagerdramatikk i full Succession-stil (HBO-serien anbefales for øvrig), men om å ha en realistisk og strukturert plan for hvem som kan ta over – både midlertidig og permanent. Selv en enkel plan kan være nok til å unngå panikkansettelser og dyre feil.‍
• Forankring og onboarding. Sett klare forventninger til de første 100 dagene, og sørg for støtte til at lederen får etablert nøkkelrelasjoner. Onboarding er et lederansvar – ikke bare HR.

Å velge rett lederer en investering - ikke en hastesak

Ledelse er kanskje den viktigste investeringen et selskap gjør. Derfor må vi tåle å bruke tiden som kreves for å finne den rette personen – ikke bare en rask løsning.

For når en feil skjer på toppnivå, er det ikke bare et navn på organisasjonskartet som byttes ut. Det er hele selskapets retning, fart og tillit som står på spill.

Kilder‍

- ESIX (Executive Search Information Exchange), sitert i Loxo Blog:
  7 Reasons Why Half of Executive Searches Fail (2023).
- The Good Search (TGS): Why Executive Searches Fail (2023).
- Bookspan Search Partners: What is the Completion Rate of Executive Searches? (2022).
- Helios HR Blog: Executive Hiring Problems Solved by Retained Search (2025).

‍

‍

‍